デュー・ディリジェンス | ABeam M&A Consulting

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　大手衣料用副資材卸A社は、バブル期に投資した不動産の含み損などが重荷となって財務内容が悪化していた。このため、成長事業への投資が制限され、売上低迷が続いていた。このような状況の中、投資家であるB社は、A社に対する支援を実施すべきか否かを模索していた。

中国製品の追い上げが迫っている
　A社は付加価値の低い商品が売上の半分程度を占めていた。このため、中国からの輸入品に急速に追い上げられ、売上が更に落ち込む可能性があった。
商品の収益性がわからない
　A社の利益は売上の低迷にも関わらず、比較的安定していたが、収益の源泉はどこにあるかが簡単に把握できない状況であった。特に、グループ企業が50社程度存在し、製品や顧客ごとに生産会社、販売会社が複雑に存在しているため、商品ごとの収益性が把握できない状況であった。
強いグループへの転換を図らなければなければならない
　グループ約50社を整理し、再び成長軌道に乗せるためには、何を行うべきかを検討する必要があった。

　顧客インタビューやインストアシェアなどによる顧客との関係性や業界の商慣習を鑑み、輸入品による侵食は限定的で、既存顧客との一定規模の取引が今後も見込めることが判明。また、“御用訊き”ビジネスから脱却し、提案型の営業スタイルに切り替えることで、売上増を見込めることを突き止めた。但し、顧客の中国進出に合わせた海外拠点の強化を実施しなければ、中長期的に顧客離れのリスクがあることが判明し、投資家に対応を促した。
　グループ内の生産会社と販売会社の収益構造分析と競合他社とのベンチマークによる競争優位性分析を実施。分析結果を基に、収益性の高い商品に重点をおいたグループ再編と再生のための具体的施策を反映させた事業計画を作成した。

売上回復への梃入れとして、営業人員増加と再教育を行い、顧客に対して提案型のサービスを提供していく基本方針を確認した。
投資家であるB社は、A社への出資と現状約50社のグループ企業を10社未満へ統廃合することを決断した。
各営業支店の担当者とのセッションを繰り返し実施するなど綿密なコミュニケーションを図った。現場の問題意識を反映させた事業計画は、金融機関や現場、投資家にとって納得感の高いものとなった。

　経営の方向性を失い、様々な事業を持つコングロマリット企業C社が経営破たんに陥った。投資ファンドであるD社は、C社の各事業について継続、撤退の意思決定を直ちに行い、C社により作成された事業計画を基に将来の再生戦略を策定しなければならなかった。

利害の衝突に対処する
　C社における各事業の売上規模は数百億円程度と大規模であり、事業の撤退は多くのステークスホルダーに対して、大きな影響を及ぼす重要な経営判断であった。このため、明確な判断基準と緻密な分析による納得性の高い論拠を提示する必要があった。
甘い収益予測の実態を暴く
　C社の事業計画は、努力目標的な予測値であり、不採算事業の撤退については織り込まれていなかった。このため、事業構造、収益性の分析結果に基づいた合理的な事業計画を策定する必要があった。

　各事業を構成する部門ごとの事業構造や収益性の分析を基に、将来一定水準の利益を確保することが出来るかを徹底して検討した。更に分析の結果を基に、合理的な投資判断の基となる事業計画を一から作成した。

デューデリジェンスに基づく合理的な投資判断の結果、クライアント（投資ファンド）による継続・撤退事業の判断が速やかに下され、大規模な金融支援・追加投資が実行に移された。
市場動向や競争優位性など外部の情報ソースだけにとどまらず、現場担当者に対する徹底的なヒアリングを行った。これらを基にした緻密な事業計画を策定したことで、ステークスホルダーも最後はD社の提案を受け入れた。

　総合スーパー業界全体が行き詰まる中、大手総合スーパーE社の業績は低迷を極めていた。過去に度重なる金融支援を受けたものの、今回は、金融機関からの支援を取り付けることが出来ず、投資ファンドF社に支援を依頼せざるを得なかった。

超巨大企業に立ち向かう
　連結売上が2兆円程度、グループで50社程度と巨大な企業の事業に対する網羅的なデュー・ディリジェンスは、極めて大きな作業負荷が予想された。
本業の地盤沈下を梃入れする
　ユニクロやドラッグストアに代表される専門店に押され、総合スーパーの地盤沈下は深刻さを増していた。このような状況の中、不採算店舗・不採算事業撤退の意思決定を直ちに行わなければならなかった。また、これと同時に、本業である総合スーパーの立直しの糸口を見つけなければ、E社の企業再生は極めて困難な状況であった。

　グループ各社を総合スーパー事業、食品スーパー事業、不動産事業など業種別に分類し、それぞれに対して、事業構造分析、業績構造分析を実施した。特に総合スーパー事業では、店舗（地域、規模、立地等）や商品など複数の切り口から分析を進め、合理的な事業計画を策定した。

業種別収益性評価によって、速やかに不採算事業の撤退判断が下されることとなった。
総合スーパーでは、不採算商品カテゴリーの取扱を原則廃止し、それらの商品カテゴリーを外部テナントの誘致によって賄うことで、収益力を改善する方針で合意した。
店舗別の採算性を検証し、50店程の撤退店舗を確定した。